praca zdalna

Przewodnik dla managera pracy zdalnej

 

Dobre praktyki w organizacji wydajnych zespołów pracujących z domu.

W odpowiedzi na niepewności i poczucie stanu zagrożenia wytworzone przez pandemię koronawirusa i chorobę Covid-19 wiele firm i instytucji poprosiło swoich pracowników o pracę zdalną. W Polsce tylko około 10% pracowników pracuje przez część czasu w domu, dlatego nowe zasady pozostawiają wielu pracowników – i ich menedżerów – pracujących poza biurem, oddzielonych od siebie po raz pierwszy.

Oczywiście, lepiej jest ustalić z góry jasne zasady zdalnej pracy i przeszkolić pracowników, jednak w czasach kryzysu i w obecnych szybko zmieniających się okolicznościach, wiele firm nie mogło sobie pozwolić na taki poziom przygotowania. Na szczęście istnieją konkretne, oparte na badaniach kroki, które menedżerowie mogą podjąć w celu zwiększenia zaangażowania i wydajności pracowników zdalnych, nawet gdy jest mało czasu na przygotowanie.

Typowe wyzwania pracy zdalnej

Na początek ważne jest, aby menedżerowie dobrze rozumieli czynniki, które mogą uczynić pracę zdalną szczególnie wymagającą. W przeciwnym razie wysoko wydajni pracownicy mogą doświadczyć spadku efektywności pracy i zaangażowania, gdy zaczną pracować zdalnie, zwłaszcza w przypadku braku przygotowania i szkolenia.

Wyzwania związane z pracą zdalną obejmują:

Brak bezpośredniego kontaktu: Zarówno menedżerowie, jak i ich pracownicy często wyrażają obawy dotyczące braku interakcji twarzą w twarz. Przełożeni obawiają się, że pracownicy nie będą pracować tak ciężko lub tak wydajnie (chociaż badania wskazują inaczej, przynajmniej w przypadku niektórych rodzajów zadań). Z drugiej strony wielu pracowników zmaga się z ograniczonym dostępem do wsparcia kierowniczego i utrudnionej komunikacji. W niektórych przypadkach pracownicy uważają, że zdalni menedżerowie nie mają kontaktu ze swoimi potrzebami, a tym samym wykazują trudności we wspieraniu i pomaganiu w wykonywaniu pracy swoim podopiecznym.

Brak dostępu do informacji: „nowi” zdalni pracownicy często są zaskoczeni dodatkowym czasem i wysiłkiem potrzebnym do pozyskania informacji od współpracowników. Nawet uzyskanie odpowiedzi na proste pytania mogą wydawać się dużą przeszkodą dla pracownika pracującego z domu.

Zjawisko to wykracza poza pracę związaną z zadaniami, ma wpływ także na wyzwania interpersonalne, które mogą pojawić się wśród zdalnych współpracowników. Badania wykazały, że brak „wzajemnej wiedzy”, choćby o nastrojach, wśród pracowników zdalnych przekłada się na niższą gotowość dawania współpracownikom wsparcia w razie rozterek w trudnych sytuacjach. Na przykład, jeśli wiesz, że twój pracownik ma cięższy dzień i otrzymasz od niego szorstki e-mail jako naturalny efekt stresu, przyjmiesz go ze zrozumieniem. Jeśli jednak otrzymasz tę wiadomość e-mail od zdalnego współpracownika, bez kontekstu trudnych bieżących okoliczności, bardzo prawdopodobne jest zła opinia o profesjonalizmie współpracownika a co najmniej nie zrozumienie intencji.

Izolacja społeczna: Samotność jest jedną z najczęstszych skarg na pracę zdalną, a pracownicy mobilni tracą nieformalną interakcję społeczną w biurze. Uważa się, że ekstrawertycy mogą bardziej cierpieć z powodu izolacji w krótkim okresie, szczególnie jeśli nie mają możliwości nawiązania kontaktu z innymi w swoim środowisku pracy zdalnej. Jednak w dłuższym okresie izolacja może sprawić, że każdy pracownik poczuje się mniej „przynależny” do swojej organizacji, a nawet może skutkować zwiększoną intencją opuszczenia firmy.

Rozproszenie uwagi w domu: zdarza się że widzimy zdjęcia przedstawiające pracę zdalną, ukazujące rodzica trzymającego dziecko i piszącego na laptopie, często siedzącego na kanapie lub podłodze w salonie. W rzeczywistości jest to bardzo słaba reprezentacja efektywnej pracy wirtualnej. Powinniśmy zachęcać pracodawców do zapewnienia, że ich zdalni pracownicy mają zarówno wydzielone miejsce do pracy, jak i odpowiednią opiekę nad dziećmi, zanim pozwolą im pracować zdalnie. Jednak w przypadku nagłego przejścia do pracy wirtualnej istnieje znacznie większa szansa, że pracownicy będą musieli zmagać się z nieoptymalnymi warunkami pracy i (szczególnie jak obecnie w przypadku zamknięcia szkół i przedszkoli), nieoczekiwanymi obowiązkami rodzicielskimi. Nawet w normalnych okolicznościach wymagania rodzinne i domowe mogą wpływać na pracę zdalną; menedżerowie powinni spodziewać się, że te „rozpraszacze” będą większe podczas tej nieplanowanej zmiany pracy z domu.

Jak menedżerowie mogą wspierać zdalnych pracowników?

Ponieważ praca zdalna może być obarczona wyzwaniami, wypracowaliśmy relatywnie szybkie i tanie rzeczy, które menedżerowie mogą zrobić, aby ułatwić proces zmiany. Działania, które możesz dziś podjąć, obejmują:

Ustanowienie ustrukturyzowanych codziennych odpraw: wielu zdalnych menedżerów nawiązuje codzienne połączenia ze swoimi zdalnymi pracownikami. Może to przybrać formę serii połączeń jeden na jednego, jeśli Twoi pracownicy pracują bardziej niezależnie od siebie, lub połączenia zespołowego, jeśli ich praca jest wysoce kooperacyjna. Ważną cechą jest to, że połączenia są regularne i przewidywalne oraz że stanowią forum, na którym pracownicy wiedzą, że mogą się z tobą skonsultować, a ich obawy i pytania zostaną wysłuchane. Dobrze w takich odprawach sprawdzają się narzędzia pracy zdalnej pozwalające na rozszerzenie komunikacji audio, o transmisję wideo, publikację plików, pracę zbiorową nad dokumentami, np. nad planem tygodnia. Dobrze sprawdza się m.in. platforma Microsoft Teams, zawierająca w sobie wymienione funkcje i w znaczący sposób wspierająca interaktywność komunikacji

Zapewnij kilka różnych opcji technologii komunikacyjnej: sam e-mail jest niewystarczający. Zdalni pracownicy czerpią korzyści z posiadania „bogatszej” technologii, takiej jak wideokonferencje, która daje uczestnikom wiele wizualnych wskazówek, dodatkowych bodźców które mieliby, gdyby byli twarzą w twarz. Wideokonferencje mają wiele zalet, szczególnie dla mniejszych grup: wskazówki wizualne umożliwiają zwiększenie „wzajemnej wiedzy” na temat współpracowników i aktualnych tematów, a także pomagają zmniejszyć poczucie izolacji między zespołami. Wideo jest również szczególnie przydatne w przypadku złożonych lub delikatnych rozmów, ponieważ wydaje się bardziej osobiste niż komunikacja pisemna lub tylko dźwiękowa.

Istnieją inne okoliczności, w których szybka współpraca jest ważniejsza niż szczegóły wizualne. W takich sytuacjach zapewnij funkcjonalność indywidualnych wiadomości obsługującą urządzenia mobilne (takie jak Slack, Zoom, Microsoft Teams itp.), która może być używana do prostszych, mniej formalnych rozmów, a także do komunikacji, w której szczególnie liczy się czas.

Jeśli Twoja firma nie ma jeszcze narzędzi technologicznych, istnieją niedrogie sposoby uzyskania prostych wersji tych narzędzi dla Twojego zespołu, jako rozwiązanie krótkoterminowe. Skonsultuj się z działem IT organizacji, aby upewnić się, że istnieje odpowiedni poziom bezpieczeństwa danych przed użyciem któregokolwiek z tych narzędzi.

Ustal „zasady zaangażowania”: praca zdalna staje się bardziej wydajna i satysfakcjonująca, gdy menedżerowie ustalają oczekiwania dotyczące częstotliwości, środków i idealnego czasu komunikacji dla swoich zespołów. Na przykład: „Używamy wideokonferencji do codziennych spotkań przy odprawie, ale używamy komunikatorów internetowych, gdy coś jest pilne”. Ponadto, jeśli możesz, daj znać swoim pracownikom jaki jest najlepszy sposób i czas, aby się z tobą skontaktować w ciągu dnia roboczego (np. „Zwykle jestem bardziej dostępny późnym wieczorem na rozmowy telefoniczne lub wideo ad hoc, ale jeśli wcześniej zdarzy się nagły wypadek tego dnia, wyślij mi SMS. ”) Na koniec miej w perspektywie komunikację między członkami zespołu (w odpowiednim zakresie), aby upewnić się, że dzielą się informacjami w razie potrzeby.

Zalecamy, aby menedżerowie ustalili „zasady zaangażowania” z pracownikami tak szybko, jak to możliwe, najlepiej podczas pierwszego internetowego spotkania, „odprawy”. Podczas gdy niektóre wybory dotyczące konkretnych oczekiwań w tym narzędzi komunikacji, mogą być lepsze niż inne, najważniejszym czynnikiem jest to, że wszyscy pracownicy podzielają oczekiwania co do komunikacji i jej modelu w trakcie tygodnia pracy.

Zapewnij możliwości zdalnej interakcji społecznej: Jednym z najważniejszych kroków, jakie może podjąć kierownik, jest ustrukturyzowanie sposobów interakcji społecznych pracowników (tj. prowadzenie nieformalnych rozmów na tematy niezwiązane z pracą) podczas pracy zdalnej. Dotyczy to wszystkich pracowników zdalnych, ale szczególnie pracowników, którzy zostali nagle przeniesieni z biura.

Najłatwiejszym sposobem na nawiązanie podstawowej interakcji społecznej jest pozostawienie czasu na początku spotkań zespołu tylko na przedmioty niezwiązane z pracą (np. „Pierwsze kilka minut spędzimy po prostu nadrabiając zaległości. weekend?”). Inne opcje obejmują np. wirtualne imprezy z pizzą (podczas których pizza jest dostarczana wszystkim członkom zespołu w czasie wideokonferencji) lub wirtualne imprezy biurowe, tworzące przestrzeń do społecznego zaangażowania pracowników. Chociaż tego rodzaju zdarzenia mogą brzmieć sztucznie lub wyglądać na wymuszone, doświadczeni menedżerowie zdalnych pracowników (i sami pracownicy) informują, że wydarzenia wirtualne pomagają zmniejszyć poczucie izolacji, promując poczucie przynależności.

Oferuj zachęcanie do interakcji i wsparcie emocjonalne: Zwłaszcza w kontekście nagłego przejścia na pracę zdalną ważne jest, aby menedżerowie zdawali sobie sprawę ze stresu, słuchali obaw pracowników oraz wczuwali się w ich zmagania. Jeśli nowy zdalny pracownik wyraźnie zmaga się, ale nie komunikuje stresu ani niepokoju, zapytaj go, jak sobie radzi. Nawet ogólne pytanie, na przykład: „Jak do tej pory radzi sobie tą zdalną pracą?” może uzyskiwać ważne informacje, których w innym przypadku nie usłyszycie. Po zadaniu pytania należy uważnie wysłuchać odpowiedzi i krótko przekazać ją pracownikowi, aby upewnić się, że zrozumiałeś poprawnie. Niech stres lub obawy pracownika (a nie twoje) będą przedmiotem rozmowy.

Badania inteligencji emocjonalnej i przenikania emocjonalnego mówią nam, że pracownicy szukają wskazówek u menedżerów, jak reagować na nagłe zmiany lub sytuacje kryzysowe. Jeśli kierownik komunikuje stres i bezradność, będzie to miało, jak to nazywa Daniel Goleman, efekt „spływania” na pracowników. Skuteczni liderzy przyjmują dwutorowe podejście, zarówno uznając stres i niepokój, jakie pracownicy mogą odczuwać w trudnych okolicznościach, ale także potwierdzając zaufanie do swoich zespołów, używając zwrotów takich jak „mamy to” lub „to jest trudne, ale wiem, że damy sobie radę” lub „poszukajmy sposobów wykorzystania naszych mocnych stron w tym czasie ”. Dzięki temu wsparciu pracownicy częściej podejmują wyzwanie z poczuciem celu i koncentracji.

Powyższe zalecenia sprawdzą się nie tylko w sytuacji pracy zdalnej która nadeszła gwałtownie, wiele z nich może być wprowadzone do praktyki firmy również w czasach „biurowych” godzin pracy. Szczególnie w trudnym okresie pandemii ważne jest, aby zachowywać balans interakcji społecznych i mechanizmów motywujących do dobrego przepływu zadań pracowniczych i komunikacji w zespole.